Scott Santucci von Forrester Research schrieb kürzlich in seinem Blog:
„Hier sind die drei üblichen (und unbewussten) Definitionen unserer Kunden für Sales Enablement:
1. Sales Enablement = Ausstattung einzelner Verkäufer mit Fähigkeiten und/oder Werkzeugen, die ihre Arbeit verbessern. Dieser Blickwinkel auf das Sales Enablement erscheint simpel, lässt allerdings viel zu viel Interpretation darüber offen, was ein Verkäufer zum Erfolg braucht. Infolgedessen gibt es von Mitarbeitern überall im Unternehmenverschiedene unkoordinierte Hilfsbemühungen. Falls es in den Unternehmen mit dieser Definition von Sales Enablement eine dementsprechende Abteilung gibt, ist sie wahrscheinlich unterbesetzt und versucht an vielen Stellen im Unternehmen, diverse Brände zu löschen.
2. Sales Enablement = Steigerung der Produktivität im Vertrieb. Unternehmen mit dieser Perspektive schauen sich an, wie die Ressourcen im Vertrieb und Vertriebssupport eingesetzt werden können, um mehr Produktivität bei weniger Investitionen zu leisten. Ein Beispiel wäre die Arbeit an einem Prozessmodell, das die Kooperation, Rollen und Verantwortlichkeiten von Vertriebsmitarbeitern und –ingenieuren, Beratern und anderen sachkundigen Personen dokumentiert, um die Ressourcen entsprechend der Kundenanforderungen zu optimieren. Dies könnte auch so aussehen, dass das Marketing eine bessere Ausrichtung seiner Ressourcen auf die strategische Planung des Vertriebs erreicht.
3. Sales Enablement = Effektive und effiziente Prozesse zur Umsatzsteigerung im Vertrieb. Unternehmen und Marktführer mit dieser Sichtweise erarbeiten eine Reihe neuer Messzahlen, Maßnahmen und Prozesse, um die Konfiguration ihres Portfolios zu optimieren, ihre Kommunikation zu modularisieren und ihre Vertriebsmitarbeiter mit Tools zu bewaffnen, die der wachsenden Komplexität des B2B-Vertriebs trotzen. In diesen Unternehmen ist dem Sales Enablement eine wichtige, strategische Funktion (und Führungsrolle) zugeordnet, um die Lücke zwischen der strategischen Unternehmensvision und der Ausführung der Planung in den verschiedenen Unternehmensfunktionen zu schließen. Eine Handvoll unserer Kunden hat sehr stark an ihrer Einstellung zum Sales Enablement gearbeitet und erzielt bahnbrechende Ergebnisse.”
Obwohl diese drei Definitionen und Funktionen sich in ihrem Schwerpunkt unterscheiden, finden wir, dass sie die Schwachpunkte im B2B-Vertrieb unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Kundenstamm sehr gut beschreiben.
Im Übrigen sind genau diese Schwachpunkte die Bereiche, bei denen BigMachines ansetzt, wenn wir unsere Produkte planen und an die Bedürfnisse unserer Benutzer anpassen. Unser Ziel ist, Vertriebsteams durch Produktkonfiguration, Angebots- und Genehmigungsautomatisierung und eCommerce mit Tools zu stärken, die sie benötigen, um sowohl effizienter als auch produktiver zu sein.
Funktionen wie das Guided Selling helfen neuen Benutzern dabei, die Produktlinien, Optionen, Einschränkungen und empfohlenen Artikel kennenzulernen. Dokumentbibliothekengewährleisten, dass Vertriebsteams über einheitliche dynamische Vorlagen verfügen, um auf schnelle und korrekte Weise Verträge und Angebote an Kunden zu senden. Das Native Reporting hilft Unternehmen dabei, ihre Kunden, Produkte und die Funktionsweise ihres Unternehmens zu verstehen, all das über eine einzige Oberfläche anstelle von mehreren Softwarepaketen.
BigMachines wächst weiter und veröffentlicht auf Basis der Unterstützung der leidenschaftlichen Sales Enablement-Profis unserer My BigIdea Community ständig neue Verbesserungen. BigMachines-Benutzer posten und stimmen in My BigIdea in direkter Interaktion mit unserem Produktplanungsteam über Ideen ab und unterstützen uns so bei der Priorisierung von Entwicklungen und Innovationen. Deshalb zielen unsere Funktionen und Weiterentwicklungen direkt auf die von Scott beschriebenen Problemgebiete ab.
